Beat Rüdt, Head of Visual Journalism Studies at MAZ (the
Swiss School of Journalism) developed “Multimedia
Storytelling: How to find a form that fits the content”.
The chart (full size here) help us finding the right form for each piece of contents, and provides online editing resources.
¿Por qué Red Bull, Ben&Jerry’s, Patagonia, Cirque de Soleil, Nespresso, Aesop, atraen a sus clientes a precios mayores que sus competidores?
J.P. Kuehlwein explica cómo se construyen las supermarcas sobre tres pilares (Rethinking Prestige Branding: Secrets of the Ueber-Brands):
You need to deliver meaning beyond the material
JP Kuehlwein
Cuando la misión está inspirada en un ideal, y el desarrollo es coherente y consecuente con esa misión, los usuarios alineados con esos ideales o beneficiarios de esos ideales, apoyan la misión a través del apoyo a la marca. Hacen suya la marca.
Las historias (storytelling) ponen en contexto la misión, y dan un lugar y un rol a cada parte (la marca, el propio usuario,…) en un relato en el que los ideales inspiran la misión de los protagonistas. Pero cuando, además, la historia representa un mito, adquiere una dimensión y una fuerza superior.
Pasamos del RTB (reason to believe) al STB (story to believe).
El mito resuelve una pregunta que no tiene una respuesta racional o satisfactoria, y nos ayuda a explicar lo inexplicable, o nos guía en la vida, cuando el conocimiento y los ideales resultan insuficientes. La función clave del mito es aliviar nuestra angustia ante lo desconocido o lo que está fuera de nuestro control.
Y por supuesto, es requisito que la propuesta de nuestra marca sea auténtica, y que seamos coherentes con los ideales declarados, y que nuestra forma de hacer sea consecuente. No basta con hacer o actuar de una cierta manera. Es necesario ser. Ser o no ser… ésa es la cuestión.
The Best way to go up is to go deep
JP Kuehlwein
El ejemplo de Mini
Mini, es Estados Unidos, no podía apoyarse en el heritage de la marca, construido en UK y Europa en los años 60. Por ello planteó estrategias creativas para replicar ese lugar único, como el famoso reto a Porsche.
Cuando Mini retó a Porsche en USA. La creación de un mito.
Cuando Mini volvió a retar a Porsche, después de que Porsche declinara la invitación.
Y cuando Porsche aceptó el reto, y por supuesto ganó holgadamente, y los medios se acercaron a entrevistar a los responsables de la marca, éstos, dieron la respuesta apropiada, y prevista
Mini is not about Winning, Mini is about Challenging!
La estrategia de Mini para captar la atención y asentar sus valores (“orgullosamente pequeño y divertido”) resultó un éxito.
¿Pero qué es un mito?
Es un relato tradicional que se refiere a acontecimientos prodigiosos, protagonizados por seres sobrenaturales o extraordinarios, tales como dioses, semidioses, héroes, monstruos o personajes fantásticos, los cuales buscan dar una explicación a un hecho o un fenómeno.
Todo mito tiene tres características (Claude Lévi-Strauss):
Trata de una pregunta existencial, referente a la creación de la Tierra, la muerte, el nacimiento y similares.
Está constituido por contrarios irreconciliables: creación contra destrucción, vida frente a muerte, dioses contra hombres o bien contra mal.
Proporciona la reconciliación de esos polos a fin de conjurar nuestra angustia.
Habitualmente una startup requiere de una financiación aportada por socios financieros para avanzar en su desarrollo. Fred Wilson, de Union Square Ventures (Twitter, Kickstarter, y 80 startups más), ha definido con precisión cuál es el propósito de cada fase de la financiación:
Seed: Creación del producto mínimo viable y alcanzar el product market fit.
Serie A: Iniciar el crecimiento de ventas.
Serie B: Conquistar el mercado.
Serie C: Alcanzar un cash flow positivo.
IPO: Obtener la rentabilidad para los emprendedores e inversores.
Seed (Semilla). El dinero aportado en la fase semilla se utiliza para crear el producto mínimo viable (Minimum Viable Product, MVP), llegar al mercado, y adaptar el producto a las necesidades del mercado y confirmar que hay una demanda para el producto finalmente definido (“product market fit“). El dinero es habitualmente aportado por FFF (Family, Friends and Fools), por business angels, y en los últimos años se obtiene a través de plataformas de crowdfunding.
Serie A. El dinero aportado se utiliza para formar un equipo capaz de gestionar la nueva actividad, y iniciar el crecimiento, respondiendo a la demanda identificada.
Serie B. El dinero aportado se utiliza para crecimiento: Crecer en ventas y ocupar el mercado, satisfaciendo la demanda identificada.
Serie C. El dinero aportado se utiliza para alcanzar la rentabilidad: en esta fase la empresa empieza a generar un cash flow positivo, después de aplicar todos los costes y gastos, que le permite financiar el mantenimiento y crecimiento del negocio.
IPO. El último paso de desarrollo consiste en la venta pública de acciones, momento en el que los emprendedores y los inversores obtienen las ganancias de la inversión efectuada.
El ciclo de inversión y maduración de una startup. Fuente: Wikipedia.
Créditos: Las tiras cómicas proceden de la serie “The VC“, escrita y dibujada por Robert von Goeben y Kathryn Siegler en los años previos a la burbuja puntocom.
También disponibles en libro: The VC - The Surreal World of Silicon Valley Venture Capital por Robert von Goeben y Kathryn Siegler.
El Business Model Canvas desarrollado por Alex Osterwalder se ha convertido en una herramienta clave para desarrollar un modelo de negocio, o para revisar y mejorar uno ya existente.
Y aquí vemos el orden recomendable de trabajo.
Este breve video preparado por el propio Osterwalder nos muestra la lógica de construcción y trabajo.
Customer Segments: Who are the customers? What do they think? See? Feel? Do?
Value Propositions: What’s compelling about the proposition? Why do customers buy, use?
Channels: How are these propositions promoted, sold and delivered? Why? Is it working?
Customer Relationships: How do you interact with the customer through their ‘journey’?
Revenue Streams: How does the business earn revenue from the value propositions?
Key Activities: What uniquely strategic things does the business do to deliver its proposition?
Key Resources: What unique strategic assets must the business have to compete?
Key Partnerships: What can the company not do so it can focus on its Key Activities?
Cost Structure: What are the business’ major cost drivers? How are they linked to revenue.
Source
Descárgate el Business Canvas con el tamaño que necesitas
Business Canvas Poster (para trabajar en la pared o una mesa grande). Business_Model_Canvas 100×140
Business Canvas tamaño A3 Business_Model_Canvas A3
Business Canvas tamaño A4 (folio). Business_Model_Canvas A4
Puedes trabajar online con Business Model Fiddle, y compartir con otros miembros de tu equipo, o exportar el canvas en pdf. Fiddle es sencillo de utilizar, gratuito, y además dispone de otros canvas y herramientas de trabajo interesantes.
Aquí vemos un ejemplo de canvas realizado para el producto “Linkedin”, por el autor de Fiddle, Johan Steenkamp, donde muestra el potencial de la herramienta.
Aquí puedes acceder al tutorial de Fiddle.
En esta captura vemos lo fácil que es trabajar con Fiddle. Para rellenar cada uno de los bloques del Business Model Canvas, Fiddle nos proporciona ayudas y sugerencias, y las vistas de trabajo son variadas. En definitiva una herramienta sencilla, versátil, y amigable.
Canvanizer, es una alternativa también de fácil uso y que permite exportaciones en PDF.
Puedes subscribirte al plan Free (con funcionalidad suficiente en muchos casos), o a uno de los planes de pago de Subscripción a 12 meses (1 proyecto 25 dólares; 3 proyectos 75 dólares), y añadir funcionalidades interesantes, aunque no imprescindibles..
Y por supuesto tenemos Strategyzer, desarrollado por Alex Osterwalder, un servicio además lleno de recursos de gran valor, especialmente útil para los que trabajen profesionalmente sobre el Business Model Canvas.
Y en Business Model Toolbox encontrarás algunas plantillas y herramientas adicionales para trabajar en el modelo de negocio.
¿Cómo evaluamos el potencial de una idea para desarrollar un nuevo negocio? Aquí presentamos dos técnicas muy valiosas.
En primer lugar tenemos el Value Proposition Canvas desarrollado por Alex Osterwalder, como parte del Business Canvas.
Para realizar el Canvas, seguimos el orden:
Customer Segment
1. Customer Jobs: ¿Qué necesidades o intereses tiene el cliente/usuario potencial?
2. Pains: ¿Qué dificultades o incomodidades tiene para resolver su necesidad/interés?
3. Gains: ¿Qué ventajas o condiciones ventajosas podemos ofrecer con una nueva propuesta?
Value proposition
1. ¿Qué productos/servicios podemos ofrecer que respondan a esas necesidades?
2. ¿Que dificultades o costes indeseables podemos eliminar al cubrir la necesidad, respecto de las soluciones existentes?
3. ¿Qué ventajas o ganancias podemos aportar al cubrir las necesidades?
Clica en la siguiente imagen para obtener una vista ampliada y poder leer las preguntas que te ayudarán a llenar los seis campos.
También puedes descargar el PDF para imprimir el documento. Crédito: BusinessModelGeneration.com
Una brillante intervención de Christensen (video de 4 minutos), en la que muestra la importancia de identificar correctamente cuál es la Propuesta de Valor (“get the job done”) para tener posibilidades de éxito con una idea.
Arielle Jackson utiliza un proceso que ayuda a las startups a reforzar su propuesta de valor, centrado en el Propósito, el Posicionamiento y la Personalidad (3Ps).
El ejercicio finaliza en la redacción de una única frase que resume todas las claves de la propuesta de valor.
For (target customer)
Who (statement of need or opportunity),
(Product name) is a (product category)
That (statement of key benefit).
Unlike (competing alternative)
(Product name)(statement of primary differentiation).
Recientemente participamos en una reunión de planificación de un programa formativo para emprendedores. Algunos formadores alertaron de las altas tasas de deserción de los asistentes al programa. El debate inexcusable se inició sobre cómo hay que abordar el programa para minimizar las deserciones, debido a que éstas se producen en cantidades mayores a las deseables.
¿Cómo conseguir personas motivadas y comprometidas?
La desmotivación y falta de compromiso de las personas es algo generalizado. Desprovistos del palo y la zanahoria, los líderes quedan sumidos en la confusión: los padres que intentan ayudar a crecer a sus hijos sin cachetazos ni capones, se sorprenden al ver adolescentes permanentemente enfadados o apáticos; los profesores de universidad imparten clases en aulas vacías; o el directivo que necesita que la plantilla diseñe y produzca 250.000 coches de los modelos A, B y C en el plazo T tiene enormes dificultades para conseguirlo.
Cuanto menor es el tamaño del palo (y la zanahoria), mayor es la tentación de rebajar los requerimientos a mínimos, por parte del que dirige la actividad… debido a la creencia de que cuanto “más fácil” y menor compromiso requiera la tarea, menor será el grado de deserción. Para sorpresa de muchos, con frecuencia ocurre lo contrario.
El juego, como mecanismo de aprendizaje, es clave en el éxito evolutivo de las especies
Es urgente recurrir a nuevas estrategias para incrementar el éxito de iniciativas que requieren de la participación de otros individuos: la Gamificación puede ser la respuesta. ¿Pero, por qué la gamificación (qué es, para qué sirve, cómo utilizarla), se malinterpreta con tanta frecuencia? Porque es muy fácil trivializarla.
Y es fácil y tentador trivializarla porque el juego es trivial en apariencia. Necesitamos comprender la importancia esencial del juego en los procesos de aprendizaje, que ayuda a especies muy diversas a mejorar su desempeño y al éxito de la especie.
Hoy es más importante que nunca intensificar los procesos de aprendizaje y desempeño, y para ello necesitamos, desprovistos del palo y la zanahoria (motivaciones extrínsecas), redescubrir la esencia de la motivación (motivación intrínseca), que asegura el compromiso de cada uno con las metas que ha definido.
El juego es un método científico de exploración y aprendizaje
En el juego, el individuo utiliza un método científico, caracterizado por la exploración, en el que interactúa con el entorno, una y otra vez, aprendiendo sobre el resultado de sus interacciones. El juego se caracteriza por secuencias en las que se activa el deseo (donde se produce exploración y adquisición de habilidades), con otras (más cortas) de logro (en las que se produce el placer de la consecución del objeto y la adquisición de habilidades).
La clave reside en mantener un reto de aprendizaje proporcional a las habilidades de cada momento
Cuando se produce la combinación adecuada entre el reto que se presenta, y las habilidades para conseguir ese reto, se produce el estado de flujo. El resultado es parecido al que vemos en niños, adolescentes o adultos, enganchados a un videojuego: totalmente concentrados en la actividad, constantemente mejorando sus habilidades y enfrentándose a dificultades cada vez mayores, sin desmayo.
Un buen diseño de una actividad de aprendizaje, creativa o productiva, en la que la experiencia responde a una narrativa, con un buen balance entre estructura y libertad de acción, incrementa los niveles de satisfacción, el compromiso, y el logro de las personas que realizan la tarea.
¿Qué actividades pueden beneficiarse de un diseño de juegos?
Deben cumplir estas tres condiciones (Daniel Cook):
La actividad requiere de un proceso de aprendizaje.
El rendimiento del participante puede ser medido.
Es posible proporcionar feedback en el momento.
Kevin Werbach ha definido un marco para rediseñar procesos con los principios de gamificación:
1. Establece los objetivos de mejora.
2. Define los cambios que deseas obtener en las habilidades de los participantes, sus comportamientos y sus actitudes.
3. Analiza los participantes para comprender sus motivaciones, preferencias, intereses y barreras.
4. Itera, construye y testa el comportamiento de juego, en colaboración con los participantes.
Y para acabar, esta estupenda conferencia
Aaron Dignan explicó el potencial de la gamificación en las empresas.
Para ampliar conocimientos
Libros
Game Frame: Using Games as a Strategy for Success, por Aaron Dignan
For The Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business por Kevin Werbach and Dan Hunter
Blogs
Behavioural game design: A Review of popular Gamification Techniques por Ken Thompson
Cursos
Gamification Course por Kevin Werbach
Me encanta que los personajes de las series de tv cambien de “personalidad” en cada temporada. El que era un tipo duro, de repente nos descubre una faceta sensible, las cosas le van mal, y sufre; o el que era un buenazo, de repente es retorcido… hasta que unos pocos episodios más tarde, todo vuelve a cambiar. Tal y como descubrieron los productores de Dallas, o Dinastía, es necesario que el bueno se convierta en malo, y después en bueno otra vez, etcétera, para mantenerse arriba en los rating de audiencia durante ocho años.
Sólo guionistas de gran calibre y actores excepcionales consiguen que la historia no naufrague entre la incredulidad y las carcajadas del público, ante estos cambios enrevesados.
Mi relación con Dan encajaría perfectamente en una de esas historias que giran sobre sí mismas. Hemos alternado distintos papeles en nuestra historia, en la que hemos competido o colaborado, alternativamente, pero nunca nos hemos perdido el respeto.
Hoy, leyendo su email sobre un proyecto en el que estamos colaborando, me doy cuenta de que Dan es el ser perfecto para vivir en el mundo actual: adiós Planeta Azul, hola mundo VUCA.
Llevado al extremo, Dan es una mezcla de alto voltaje de extraordinaria determinación para actuar y avanzar a gran velocidad, y al mismo tiempo una enorme disposición a evaluar las alternativas que se presentan, en cada momento.
El entorno VUCA requiere una conducción “al límite”, en dos planos. Un plano estratégico en el que el piloto está constantemente evaluando la estrategia más adecuada, en la que arañar dos décimas adicionales por vuelta puede ser clave para ganar o perder, dependiendo de factores como la velocidad de los otros pilotos, o el nivel de desgaste de las ruedas. Y un plano táctico en el que la determinación es clave, practicando una conducción en el límite de lo que conviene en cada caso, acelerando de 0 a 300 en pocos segundos, o frenando a tope para volver a acelerar, mientras se observa el entorno en 360 grados, pendiente de esquivar cualquier contingencia, como un trozo de chatarra que cruce volando por la pista.
¿Cómo se define el mundo VUCA y qué características deben reunir los líderes para gestionar estos entornos?
El Mundo VUCA
Volatile: La volatilidad está determinada por la naturaleza, el volumen, la mangnitud y la velocidad del cambio.
Uncertainty: La incertidumbre se produce por la incapacidad para predecir problemas y acontecimientos.
Complexity: Se refiere a la complejidad creada por los problemas y el caos propio de las organizaciones y los sistemas.
Ambiguitiy: La ambigüedad propia de la realidad, llena de situaciones de significado diverso.
Condiciones del líder para tener éxito en el mundo VUCA
Desaprender las reglas de éxito que aplicábamos y funcionaban en el Planeta Azul.
Mantener la disposición al aprendizaje, en todos los ámbitos: respecto del entorno, pero también respecto de los principios organizativos.
Tener un apertura constante a las aportaciones de todos, incluidos los detractores y los “reclutas”.
Aprender a convivir con las contradicciones y las paradojas del mundo VUCA.
En definitiva, la principal dificultad para los líderes reside en saber qué parte de lo aprendido es un bagaje necesario, y qué parte de lo aprendido es una pesada carga que les impedirá llegar al nuevo Eldorado.
El próximo Miércoles 30 de Septiembre tienes una cita con la estrategia y la innovación.
Reserva plaza y pásate a las 15:30h por Barcelona Activa.
Taller Innovación Disruptiva: Como competir contra el pez grande y ganarSergi Manaut y Carlos Pérez (Besided)
Organización: Barcelona Activa
Lugar: MediaTic. Calle Sancho Avila esquina con Calle Roc Boronat, Barcelona.
Objetivo general: Conseguir que los asistentes comprendan qué es la Innovación Disruptiva, y como deben enfrentarse a este fenómeno, buscando innovaciones disruptivas que multipliquen la capacidad de crecimiento de las empresas.
Objetivos específicos:
- Dar a conocer las claves y diferencias entre la innovación disruptiva y la innovación convencional.
- Connectar con todo el potencial creativo de los participantes para buscar la innovación disruptiva.
- Mostrar métodos de generación y selección de ideas innovadoras.
- Mostrar técnicas para diseñar y analizar un plan de negocio.
- Familiarizarnos con el Design Thinking, el Strategic canvas, el business canvas, los 10 Types of Innovation, el Producto Mínimo Viable y procesos Lean, y elevator pitch.
Mañana jueves 2 de julio tienes una cita con la estrategia y el marketing.
Pásate a las 19:00h por Impuls Barcelona, en la Travessera de Gràcia 278 (Barcelona), estás invitado por Quelcommes.
Conferencia: ¿Innovación disruptiva o estrategia de trayectoria?Sergi Manaut y Carlos Pérez (Besided)
Organización: Quelcommes
Lugar: Impuls Barcelona, Travessera de Gràcia 278 (Barcelona)
De qué hablaremos:
¿Qué opciones tienen las empresas para hacer frente al cambio generalizado? ¿Cómo diseñar una estrategia que prepare, de manera eficaz, la empresa para el futuro inmediato? ¿Cómo replantear el esfuerzo de búsqueda de innovación para tener posibilidades de conseguir una ventaja relevante sobre los competidores?
#Qmes #besided
Rebekah Cancino expone en detalle como poner en marcha un programa de contenidos aprovechando todo el potencial del equipo de la marca.
Los programas desarrollados mediante procesos abiertos se ajustan mejor a las necesidades y expectativas de los usuarios, y aprovechan mejor todo el potencial de comunicación de la marca.